<이 콘텐츠는 올림푸스 슬롯사이트(FORTUNE KOREA) 2021년 8월호에 실린 기사입니다

2021년 지금, 팬데믹의 영향으로 시대가 급변하고 있다. 반도체도 ‘맞춤형 시대’에 돌입했고 자동차업계는 모빌리티 시장을 선점하고자 로봇과 AI를 접목하며 무한경쟁 중이다. 코로나19 위기 속에 되려 유례없는 주가 급등을 이끌며 주목받는 올림푸스 슬롯사이트시장도 포스트코로나 시대를 준비하며 경쟁력 확보에 나섰다. 각 산업별 전문가를 통해 이들 분야의 과거와 현재를 한눈에 들여다보며 왜 이들 분야가 미래 먹거리로 주목 받는지 알아본다. <편집자주

HMM, 팬오션 등 국내 대형 올림푸스 슬롯사이트사들은 지난해 코로나19 위기의 영향으로 되려 유례가 없을 정도의 호실적과 주가 급등을 경험하고 있다. 불과 4~5년 전 한진올림푸스 슬롯사이트이 법정관리에 들어가고 HMM이 심각한 경영난에 어려움을 겪었던 상황을 떠올리면 놀라운 상황이 아닐 수 없다.

과거 호황을 누리던 올림푸스 슬롯사이트사들 중에 지금은 파산하거나 경쟁사에 인수된 기업이 있는가 하면 합종연횡으로 다수의 개별 기업이 하나의 대형 올림푸스 슬롯사이트사로 합병한 사례도 있다. 올림푸스 슬롯사이트시장이란 원래 글로벌 경기에 민감하게 반응하고 시장 상황에 날개를 단 올림푸스 슬롯사이트산업의 치열한 물밑 전쟁따라 각 기업들의 경영 상황이 급변하는 특성이 있다고 쉽게 생각할 수도 있겠다.

하지만 좀더 자세히 들여다보면, 올림푸스 슬롯사이트업이야말로 단순히 시장 상황에 따라 모든 것이 결정되는 게 아니라, 어떤 전략과 투자로 경쟁력을 갖추고 누구와 어떤 협력 관계를 구축하느냐에 따라 시장 전체에서 압도적인 우위를 점하기도 하고 영원히 퇴출되기도 한다. 지난 20년간 지속되고 있는 글로벌 원양올림푸스 슬롯사이트 컨테이너선사 간의 치열한 산업 전쟁을 살펴보자.

올림푸스 슬롯사이트업이 경험한 수퍼사이클과 뉴노멀 시대…코로나19 파티가 끝났을 때 웃으려면 준비해야

올림푸스 슬롯사이트시장은 원자재 물동량과 공산품 및 소비재의 물동량 전체의 80% 이상을 담당하며 글로벌 경기에 가장 민감하게 반응한다. 올림푸스 슬롯사이트업을 잘 살펴보면 글로벌 경제의 굵직굵직한 이벤트와 트렌드를 이해할 수 있는 이유이다.

중국을 중심으로 한 원자재 수퍼사이클이 있었던 2000~ 2008년에는 거의 모든 올림푸스 슬롯사이트사들이 성장과 수익을 누렸지만, 리먼브라더스 사태 이후 찾아온 저성장의 뉴노멀 시대였던 2010~2016년에는 시장을 이길 수 있는 차별화된 전략 없이는 시장에서 도태되어 인수합병이 되거나 파산했고 겨우 생존하더라도 장기적인 적자와 경영 악화를 경험할 수밖에 없었다.

또 다시 2017년 이후 어떤 준비를 해왔느냐에 따라 2020년의 코로나19 위기 이후 올림푸스 슬롯사이트시장에서 선도업체가 될 지 위기를 맞이할 지가 결정된다고 할 수 있다.

2000년 이후 2008년까지 중국은 세계 경제의 공장 역할을 담당했다. 철광석, 석탄, 원유, 천연가스 등의 원자재를 무제한적으로 수입해 저렴한 공산품을 유럽과 북미로 공급했다. 전 지구적인 공급과 소비의 역할 분담이 이루어졌던 시기다. 이 과정에서 원유를 운반하는 탱커선, 석탄과 곡물을 운반하는 벌크선, 공산품 등의 운송하는 컨테이너선 등의 올림푸스 슬롯사이트 수요 또한 폭발적으로 늘었고 이는 조선산업의 투기적인 수요까지 촉발하기에 이르렀다.

원유로 대표되는 원자재 가격은 유래가 없는 수준으로 폭등했고, 이는 북미 시장의 전반적인 경기 과열로 이어지면서 소비 시장에서의 대형 버블을 만들어 냈다. 이 기간동안 아시아의 제조기업들의 수출품을 유럽과 미주로 운송했던 글로벌 컨테이너선사들은 별다른 차별화 전략없이도 호실적을 누릴 수 있었다.

하지만 리먼브라더스 사태 이후 세계 경제는 완전히 다른 국면을 맞이했다. 저성장을 기본적인 경제환경이라고 인식해야 하는 뉴노멀 시대로의 전환이었다. 수퍼사이클이 만들어낸 거대한 경제 버블은 사라져 선진국 시장의 수요는 더 이상 역할을 하지 못했고, 이로 인해 공급자 역할을 해왔던 중국 제조업도 침체할 수밖에 없었다.

철강, 조선 등 산업재 성격의 제조업 기반은 만연한 공급 과잉과 수요 붕괴에 장기간 불황에 빠지게 된다. 이 기간 에 가장 큰 타격을 입은 산업이 바로 올림푸스 슬롯사이트업일 것이다.

올림푸스 슬롯사이트 수요가 지속적으로 증가할 것이라는 기대감으로 투기적으로 늘어났던 선복량에도 불구하고 올림푸스 슬롯사이트 수요는 급격하게 얼어붙어 한 컨 테이너 1 unit을 중국 상하이로부터 유럽의 함부르크까지 운송하는데 단돈 50만원이 들지 않았다. 싱가폴 앞바다에는 초대형 주차장을 방불케 할 만큼 많은 수의 선박이 물량을 확보하지 못했다.

이 기간동안 글로벌 컨테이너선사 중 수익을 내는 기업은 2M이라고 불리는 초거대 올림푸스 슬롯사이트사 2곳뿐이었다. 3위권부터 모든 선사들은 시장 침체와 운임 하락에 따른 수익성 악화로 고통의 시간을 감내해야 했다. 그 와중에 파산하거나 경쟁기업 등에 인수되는 사례가 발생하기도 했다.

리먼브라더스 사태 이후 10년이 더 지난 시점에 세계 경제는 다시 한번 코로나19라는 위기를 맞게 됐지만 올림푸스 슬롯사이트 시장의 변화 양상은 과거의 리먼브라더스 사태와는 사뭇 다르다. 2016년 이후 컨테이너 올림푸스 슬롯사이트 시황을 간단히 요약하자면 견조한 수요 가운데 공급과잉이었다. 이러한 상황에서 개별 업체들은 미래가 어떻게 변화할 지, 어떻게 경쟁력을 갖추어야 할 지에 대해 모두 다른 판단을 하고 있었다.

그러한 가운데 코로나19라는 글로벌 위기가 발생한 것이다. 단기적으로는 올림푸스 슬롯사이트 시황이 위축됐지만 상대적으로 운임은 견조했다. 코로나19 위기로 기존의 공산품 수요는 줄었으나 마스크, 방호복, 생필품 등의 수요는 폭증했고, 아시아 국가들이 국가적 봉쇄 상황인 선진국들에게 해당 물품들을 대량으로 수출하게 됐기 때문이다. 또한 전 세계적인 ‘언택트’ 기조에 따른 온라인 쇼핑 확산과 선진국 내 생산시설의 재가동 지연으로 동북 아시아에서 유럽, 미주로의 운송 수요는 폭발적인 수준이다.

코로나19 위기 이후 올림푸스 슬롯사이트 시장은 또 다른 경쟁 구도를 만들어 낼 수 있다. 폭등세인 컨테이너선 운임으로 고수익을 누리는 선사들이 2021년 이후를 어떻게 준비하느냐에 따라 시장의 판도를 바꾸는 선도업체가 출현할 수도 있고, 시장의 전체적인 공급 과잉 상황이 다시 벌어질 수도 있다.

●개별 기업 전략분석
글로벌 컨테이너 선사, 그들의 전략은 무엇이 같고 무엇이 달랐나?

같은 올림푸스 슬롯사이트업종 내에서도 어떤 선박이냐에 따라 그 수요시장은 크게 차이가 발생한다. 침체한 올림푸스 슬롯사이트시장 내에서도 특히 컨테이너선 올림푸스 슬롯사이트시장은 글로벌 수요시장 침체에 직접적인 타격을 받았고 그에 따라 글로벌 톱10 업체들간의 생존전략은 치열하고 첨예했다.

2006년 컨테이너선사 톱20과 2020년 톱20를 비교해보면 개별 업체들의 명암을 분명히 확인할 수 있다. 많은 업체들이 인수합병으로 통폐합됐고 톱10에서 하위권으로 떨어지거나 파산한 업체들도 확인할 수 있다. 이러한 변화 속에서 우월한 시장 지위를 지켜온 컨테이너 선사가 취했던 전략 방향은 무엇이었고 시장의 열위 사업자들은 어떤 노력을 해왔는지 살펴볼 필요가 있다.

컨테이너선 시장에서 부동의 강자는 2M 얼라이언스를 구축하고 시장을 지배하는 머스크(Maersk)사와 MSC사이다. 그 중에서도 압도적인 우위를 가진 머스크사는 지난 20년간 선대확장 통한 원가 경쟁력 확보 전략을 꾸준히 실행하고 있다.

머스크, 어떤 시장 상황에서도 수익성을 담보하는 Scale과 그 선도적인 전략의 파괴력

머스크(Maersk)사는 컨테이너 해송운임이 최저 수준으로 떨어졌던 2016년에도 EBITDA margin(법인세 이자 감가상각비 차감전 영업이익)이 7.3% 수준을 유지했을 정도로 글로벌 경기침체와 불황 상황에서도 높은 비용 경쟁력을 확보했다. 2016년 이후 EBITDA margin은 지속적으로 개선되고 있는 것은 물론이다.

이러한 경영 성과는 크게 2가지 전략을 통해 달성할 수 있었다. 우선 지속적인 M&A를 통해 시장 점유율을 확대했고, 전사의 원가 경쟁력 확보를 위해 선대 구성을 최적화하고 컨테이너 운송이 효율성을 극대화했다.

2001년 머스크사는 전세계 1위 사업자임에도 9%에 그쳤던 선복 점유율을 M&A 전략을 통해 19% 수준으로 끌어올렸다. 이는 당시 3위 사업자였던 영국의 P&O 네들로이드와의 합병을 2005년에 성공적으로 마무리하면서 가능했다. 그 전략 방향은 2017년 함부르크수드 인수 등으로 이어지고 있고 이는 2위 사업자인 MSC와의 격차를 확대하는 효과를 가져오고 있다.

유사 규모의 올림푸스 슬롯사이트선사 간 M&A 전략은 선복량 확대에 따른 규모의 경제 뿐 아니라 대형 선사들이 보유한 인프라를 독점적으로 활용할 수 있기 때문에 올림푸스 슬롯사이트시장에서 추가적인 차별화가 가능하다. 구체적인 예로 머스크사와 P&O 네들로이드사는
각 사가 보유한 전용 터미널을 활용한 배타적인 올림푸스 슬롯사이트 네트워크를 구축하여 화주들에게 차별화된 올림푸스 슬롯사이트 서비스를 제공할 수 있었다.

머스크사는 M&A를 통한 외형 확대 뿐 아니라, 개별 선박 발주와 올림푸스 슬롯사이트 프로세스 운영상에서도 지속적인 원가 경쟁력을 확보했다. 글로벌 경기에 민감하게 반응할 수밖에 없는 컨테이너 올림푸스 슬롯사이트시장에서 경기 등락에 따라 선대운영을 최적화하기란쉬운 일이 아니다.

수요시장의 시황이 빠르게 변하는 반면, 선사가 신규 선박 확보에 걸리는 기간은 상대적으로 길기 때문에 올림푸스 슬롯사이트서비스 운영에 있어서 비효율은 자연스럽게 발생하기 때문이다. 운임이 내리고 있는데 추가 선박들이 시장에 나오게 되는 현상은 이러한 시차에 의한 것이다.

그런데 머스크사가 취한 2014년부터의 초대형 컨테이너선 신조 발주 전략은 이러한 운영상의 어려움을 뛰어넘는 압도적 경쟁력을 가져왔다. 2016년의 상하이컨테이너운임지수(SCFI)는 400달러대 수준으로 떨어지는 등 전반적인 컨테이너선 시장의 운임은 만성적인 공급 과잉에 의해 매우 낮은 수준에 도달했다.

그럼에도 불구하고 머스크사는 2014년부터 18,000~24,000TEU 규모의 초대형 컨테이너선들을 세계 최초로 발주하는 등 지속적으로 초대형 선박을 확보하는 전략을 택했다. 이 전략의 핵심은 개별 선박의 현금성 비용 경쟁력을 극대화할 수 있도록 대형선박을 주요 항로에 투입하여 한 척의 배가 한번에 많은 컨테이너를 싣고 운송함으로써 컨테이너 unit당 운송 비용을 최대한 떨어뜨리는 전략이다.

실제로 한국해양수산개발원 분석 보고서에 의하면 아시아-유럽 항로를 운항하는 평균 선형인 15,400TEU급 선박에 비해 23,000TEU급 선박은 1TEU당 약 10% 이상의 운송비가 저렴하다. 이러한 머스크사의 대형선박 중심의 선대구성은 고정비가 높은 올림푸스 슬롯사이트업의 특징을 잘 살린 전략이라 할 수 있다.

2010년대 중반부터는 시장 선두인 머스크사와 MSC(Mediterranean Shipping Company)사는 풍부한 자금력과 주요 항로 내 의 영업력을 바탕으로 대형 선박 중심으로 선단을 운영하여 낮은 운임 상황에서도 수익을 낼 수 있는 반면, 중위권 이하 선사들의 경우 감가상각비 등을 제외한 현금성 비용에도 못 미치는 운임으로 고통을 겪을 수 밖에 없었다.

이 과정에서 전 세계 톱10 기업이었던 프랑스의 CMA CGM, 독일의 하팍로이드, 한국의 한진올림푸스 슬롯사이트과 현대상선, 일본의 NYK 등도 경영위기를 맞았던 것이다.

글로벌 중위권 올림푸스 슬롯사이트사의 생존 전략과 그에 따른 명암

상대적으로 투자 여력이나 사업 규모면에서 2M 수준에 미치지 못하는 컨테이너선사는 장기 불황 속에서 생존하기 위하여 다양한 전략을 고민했다. CMA-CGM, 하팍로이드, 한진올림푸스 슬롯사이트, 현대상선, COSCO, Evergreen, Yangming, NYK, K-line, MOL 등이 이 그룹에 속한다고 할 수 있다.

한진올림푸스 슬롯사이트은 모그룹에 조선소와 항공사, 물류기업 등을 가지고 있었으며 다양한 선형과 사업 포트폴리오를 구축하였다. 이러한 종합 물류 네트워크를 통한 시너지 효과를 기대할 수 있고 다양한 수익을 확보할 수 있는 구조였기 때문에 중위권 컨테이너선사 중 강력한 글로벌 정기선사(Global Liner)로서의 성장이 기대되었던 기업이었다.

그러나 복잡한 그룹 승계 다툼에서 그룹 차원의 장기적인 발전을 위한 경쟁전략 마련에 혼선을 갖게 되고 올림푸스 슬롯사이트 시황의 급격한 하락을 맞게 되면서 지속적인 경영적자를 기록하게 됐다. 이에 운영자금 확보를 위한 알짜 자산 및 사업부분의 매각으로 포트폴리오는 극도로 훼손되고 이로 인하여 원가구조는 오히려 상승하게 돼 원가우위 경쟁에서도 급속히 도태하게 됐다.

같은 시기 비슷한 어려움을 겪었던 CMA-CGM이나 하팍로이드(Hapag Lloyd)는 향후 메이저 선사가 주도하는 방향으로 시장이 움직일 것이라고 예측하고 그에 맞게 채권단이나 정부를 설득하여 오히려 지원을 등에 입고 기존 포트폴리오의 훼손 없이 선박대형화와M&A를 통한 선복량 확대를 통한 원가우위 경쟁전략을 이뤘다.

또한 터미널 사업 확대 등 사업다각화를 통한 차별화 경쟁전략을 통해 부활에 성공했다. CMA CGM은 꾸준히 지역선사를 잇따라 인수하여 네트워트를 확장하고 있으며 자체적인 선대 확충 노력과 함께 지속적으로 인수합병 시장에 참여하고 있었다.

일본의 3대 선사 NYK, K-line, MOL은 업무 통합 등의 전략적인 제휴를 넘어 2017년 컨테어니선 사업의 통합 법인 ‘ONE(Ocean Network Express)’을 출범하게 된다. 이러한 통합의 배경은 3가지로 함축할 수 있다. 그 첫째가 누적된 적자에서 탈피하기위한 노력의 일환이다. 2조 4,655억원에 달하는 컨테이너 부문 매출액 대비 2016년 기준 약 9,700억원의 적자를 기록했고, 누적적자로 인해 향후 경영전망이 불투명해지자 이를 탈피하기 위한 절박함이 M&A로 나타나게 됐다.

둘째는 다른 글로벌 선사의 합병 이유와 같은 ‘규모의 경제효과’ 도모이다. 3사는 개별 선복량이 50만 TEU내외의 중·소규모였다. 당시 세계 1~3위 선사의 330만TEU에 비하면 경쟁 자체가 되지 않는 수준이었다. 단기적인 손실은 컨테이너 사업 외의 회계처리를 통해 해소 가능하지만, 규모의 격차를 줄이지 않으면 장기적인 관점에서의 경쟁력 확보는 불가능한 것이다.

마지막으로 선복 과잉과 취약한 경제 성장을 이유로 컨테이너 사업부문을 통합하게 됐다. 세계 7위의 컨테이너선박 선사 한진올림푸스 슬롯사이트의 파산으로 경쟁이 다소 줄어드는 효과는 있었지만 2020년 이전까지 여전히 선복 과잉과 저조한 경제성장으로 인해 수백 척의 선박이 올림푸스 슬롯사이트업계를 최악의 침체에 허덕이게 하고 있었다. 결과적으로 일본 선사의 컨테이너부문 통합은 중소 규모의 3개 선사가 2021년 현재 선복량 기준으로 세계 6위의 규모를 이뤄 생존을 넘어 시장 선두권으로 나아갈 수 있는 발판을 마련하는 기회였다고 볼 수 있다.

중국 올림푸스 슬롯사이트기업는 “고위험, 고투자, 고수익”의전통적인 패턴에서 “규모의 경제, 집약화”의 패턴으로의 전환을 꾀했다. 올림푸스 슬롯사이트업 불황이 장기화되면서, 중국은 올림푸스 슬롯사이트업 부흥을 꿈꾸며 올림푸스 슬롯사이트업 발전을 위한 전략을 세웠고, 이것이 M&A로 현실화됐다. 인수합병을 통한 규모의 확대와 전문성을 극대화시키고 리스크 대응능력을 향상시키고자 했다.

이러한 전략의 실현이 바로 COSCO와 CSCL의 합병이었고, 이를 통한 장기 부진의 극복을 꾀했지만 결과는 기대와 반대로 신설법인은 합병 이후부터 줄곧 적자를 기록했다. 이는 지속적인 운임 하락과 물동량 감소가 주요 요인이었으며, M&A를 통한 지속적인 구조 개선과 효율성 증대 및 원가절감의 시너지효과는 장기적인 과제로 남게 됐다.

HMM가 준비해온 부활, 2M의 임시협력사에서 디 얼라이언스의 주력협력사로 경쟁력 강화

글로벌 컨테이너선 원양올림푸스 슬롯사이트 시장은 세계 3대 올림푸스 슬롯사이트 얼라이언스(2M, 오션 얼라이언스, 디 얼라이언스)가 90%를 점유하고 있다. 컨테이너 선사의 경쟁력은 개별 업체의 한계를 보완하는 얼라이언스 참여 여부로도 결정된다고 할 수 있는 이유다.

과거 한국의 국적선사인 한진올림푸스 슬롯사이트과 현대상선 중에 한진올림푸스 슬롯사이트이 최종 파산하게 되고 현대상선이 살아남게 되었던 배경에는 현대상선이 2017년 4월부터 세계 3대 얼라이언스 중 하나인 2M과 3년간 협력관계를 맺을 수 있었기 때문이다. 원양올림푸스 슬롯사이트 서비스를 위해 규모나 인프라 등 턱없이 부족했던 현대상선은 2M과 협력함으로써 선복교환, 선복매입, 슬롯용선, 선박대선에 대한 제휴가 가능했던 것이다.

2020년 4월 코로나19 위기가 팬데믹으로 확산되고 있을 때 2M은 HMM과의 전략적 제휴관계를 종료했고, HMM은 하팍로이드(Hapag-Lloyd), ONE, Yang Ming의 3개사가 가입한 디 얼라이언스(The Alliance)에 4번째 회원사로 가입하게 된다. 압도적 우위의 선도사가 가입한 얼라이언스에서 배제되어 열위의 얼라이언스로 어쩔 수 없이 옮겨간 것처럼 보일 수 있지만 실상은 완전히 반대이다.

2M과 H의 협력관계에서 HMM 역할과 달리 디 얼라이언스에서 HMM은 주력 선박을 제공할 수 있는 핵심 경쟁력 보유 회원사 역할을 하게 된 것이다. 우선 HMM이 2M과 제휴했을 당시 협력 관계는 불평등한 요소들이 존재했다. 예로 들면 협력 기간이 3년으로 제한돼 있었고, 2M의 필요에 따라 HMM의 선박을 대선하거나 HMM에게 주력이라 할 수 있는 아시아-유럽, 아시아-미주 동안 항로에서는 자사 선복을 투입하지 못하고 2M 선복을 매입해 서비스하도록 돼 있었던 것이다.

이에 반해 디 얼라이언스에는 HMM이 정회원사로 가입했으며 기간도 2030년 4월까지로 장기 협력관계이다. HMM이 2021년까지 신규로 건조하여 인도받은 24,000TEU 초대형 컨선12척과 2022년 인도 예정인 15,300TEU 8척은 디 얼라이언스에게는 매우 중요한 핵심 선박 자산으로 인식되고 있다. 디 얼라이언스가 HMM을 얼마나 중요한 회원사로 고려하는 지는 2021년 현재 2M 및 오션 얼라이언스와의 경쟁구도를 살펴보면 이해할 수 있다.

디 얼라이언스 회원사들은 20,000TEU 이상 및 NPX(Neo Panamax – 새로운 파나마 운하를 통과하는 최대 사이즈의 새로운 파나막스 선형)급 초대형선박이 2M 및 오션 얼라이언스 대비 크게 부족하여 HMM의 초대형선박 20척이 필요한 상황이다.특히 CMA-CGM, COSCO, Evergreen이 회원사로 참여하는 오션 얼라이언스는 2019년 6월 기준 아시아-미주 항로의 공급량 기준 42%의 압도적인 우위를 점하였던 반면 디 얼라이언스는 25.4% 수준으로 열위 상황이었다.

2020년 HMM이 디 얼라이언스에 회원사로 참여하면서 그 구도는 어느 정도 해소되어 디 얼라이언스가 31.2% 공급량을 점유하게 됐다. 좀더 전략적인 의미로 해석해보자면, 디 얼라이언스는 오션 얼라이언스와 직접적으로 동일 주력항로를 두고 경쟁해야 하고 추가 투자를 통해 자체적인 초대형 선박을 확보해야 하는 상황이었는데 이를 HMM의 가입으로 대체한 것이라 할 수 있다.

15,000TEU 이상 초대형 선박 기준으로 같은 얼라이언스 내 1,2위 선사인 하팍로이드(Hapag Lloyd)와 ONE 양사 합계 234,000TEU 보다 HMM이 409,000TEU 수준으로 압도적으로 높은 비중이다. 결국 아시아-미주 항로에서 HMM의 주력 선박들이 주요한 역할을 하게 될 것이고 디얼라이언스가 HMM에 의존하게 되는 비중은 더욱 높아질 것으로 예상된다.

이를 통해 HMM은 서비스 범위가 확대되고 최근 보유하게 된 초대형 선박들을 위한 확실한 운송 물량을 확보할 수 있다. HMM은 디 얼라이언스 내에서의 협상력 우위를 활용하여 얼라이언스 내 상세운영 방안에 대한 협상 또는 협의에서 전략적으로 유리한 조건을 달성할 수 있을 것이라 예상할 수 있다.

이러한 HMM의 위상 변화는 사실 2018년부터 추진해오는 환경 규제 대응 및 중장기 글로벌 경쟁력 제고 전략이 효과를 발휘한 결과라고 할 수 있다. 3.2조원을 투자하여 친환경 기술이 적용된 초대형 컨테이너선 20척을 발주했는데 이 투자 결정 시점이 절묘하다 할 수 있다.

2018년, 2019년은 특히 신규 선박에 대한 발주 공백이 있었던 시점으로 2000년대 들어 연평균 138만 TEU씩 이어졌던 신조 발주가 42% 감소됐고, 2010년까지 전체 선복량의 평균 12%에 달하던 신조 선박 인도가 2019년에는 4.8%까지 축소되었다.

이때 발주됐던 HMM의 초대형 선박들은 본연의 효과라 할 수 있는 규모의 경제 효과 뿐 아니라 상대적으로 합리적인 가격에 신조 발주를 할 수 있었던 효과도 누리고 있다. 2021년 인도 받은 24,000TEU 선박 12척의 경우 2021년 인도받을 예정인 15,3000TEU 선박 대비 18% 가까이 비용 경쟁력이 있는 것으로 추산하고 있다.

포스트 코로나 시대, 올림푸스 슬롯사이트시장 내 독보적인 경쟁력 확보 위한 전략 필요

HMM이 지난 5년간 드라마틱한 변화를 이끌어 내며 시장 내 지위를 올려 놓고 있는 것은 의심할 여지가 없는 사실이다. 그렇다고 해서 어떤 시장 상황에서도 같은 지위를 계속 유지할 것이라는 보장은 없다. 2010년대 이후 시장의 변화 상황에서 주도권을 가져갔던 2M과 같은 독보적인 경쟁력을 확보하기 위해 몇 가지 투자전략과 노력이 필요하다.

첫째, 영업력 강화를 통한 충성도 높은 장기 화주를 확보해야 한다. 둘째, 화물량이 늘어나는 핵심 항로를 적극적으로 선점하는 노력이 필요하다. 마지막으로 기존의 사업 역량 뿐 아니라 기술적인 혁신과 ESG 대응 등 추가적인 노력도 함께 병행해야 한다.

향후 선박을 대규모로 보유하여 양적인 측면의 올림푸스 슬롯사이트 서비스를 하는 단순한 경쟁 수준을 넘어 올림푸스 슬롯사이트 서비스 전 과정에서 장기적이고 우량한 고객 확보를 위한 추가적인 가치 제공이 가능하도록 인프라와 인력 확보 및 신기술 적용이 필수적이다.

코로나19 위기 국면이 해소되면 단기적으로 선박만 있으면 높은 운임으로 수익을 낼 수 있는 현재 시장 모습과는 달라질 가능성이 높다. 크게 위축되지 않더라도 컨테이너 운송 수요 또한 예년과 유사한 수준으로 돌아갈 것이고 선사들의 올림푸스 슬롯사이트 서비스 공급도 정상화될 것이다.

더욱이 코로나19 위기 이후 운임 상승에 반응하는 추가적인 선복량 공급이 예상된다. 이미 3대 얼라이언스는 상당한 규모의 발주 잔량을 보유하고 있고 이를 이번 운임 급등 상황에 맞춰 더욱 확대하고 선박 인도 시점도 더욱 단축시킬 수 있기때문이다.

이는 2016년 이후 계속되어 온 공급 과잉 우려로 이어질 수 있다. 공급 과잉 상황에서도 HMM이 이미 확대하고 있는 운영선대를 바탕으로 필수적인 선적률을 달성할 수 있어야 하는 것이다. 이를 위해 장기적인 화주와 공고한 협력 관계를 구축하는 것이 필요하다. 개별 화주 단위로 특화 서비스를 제공하거나 화주가 원하는 시점에 선적하고 운송할 수 있는 ‘머스크 데일리’와 같은 최적화 서비스가 제공될 수 있어야 한다.

머스크사의 사례를 살펴볼 때 화주의 니즈(needs)를 정확히 분석하여 그에 맞는 항만과 물류 시스템 등 올림푸스 슬롯사이트 인프라를 구축하고 선제적인 투자를 해야 한다. 올림푸스 슬롯사이트 업계에는 IOT 기술이나 블록체인 기술을 적용하여 서비스하는 기술 기업들도 출현하고 있고 육상 운송 서비스와 연계한 완결성 높은 올림푸스 슬롯사이트사 운영 전략도 검토되고 있다. 과거 한국의 국적올림푸스 슬롯사이트선사가 보유했던 영업 인프라와 전문 인력들을 다시 흡수함과 동시에 새로운 기술과 시스템을 적극 도입하는 노력이 필요한 시점이다.