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데이비드 노박(David Novak)은 얌 브랜즈(Yum Brands)의 공동 창업자이자 전 CEO 겸 회장이다. 그는 최근 저서 "리더들은 어떻게 배우는가: 세계에서 가장 성공한 사람들의 습관 터득하기(How Leaders Learn: Master the Habits of the World's Most Successful People)"를 펴냈으며, 비즈니스 팟캐스트 "데이비드 노박과 함께하는 리더들의 리더십(How Leaders Lead with David Novak)"을 진행하고 있다.

30대 후반, 펩시 음료 사업부 동부 지역의 최고운영책임자(COO) 자리를 노리며 로비를 벌였고 결국 그 자리를 차지했다. 그 역할을 맡기에는 다소 어린 나이였지만, 더 큰 장애물은 따로 있었다. 운영 경험이 거의 전무했던 것이다. 그때까지 내 경력은 마케팅에 집중되어 있었다. CEO와 회장을 설득해 나에게 기회를 달라고 했는데, 위험한 제안이었다. 6개월 안에 능력을 증명하지 못하면 해고나 강등될 수 있었다. 어느 쪽도 경력에 도움 될 일은 아니었다.

그런데도 그 위험을 감수할 만한 자신감이 있었던 이유는 무엇일까? 다음은 그가 작성한 외고이다.

나 자신에 대해 중요한 사실 하나를 알고 있었기 때문이다. 바로 적극적인 학습자라는 점이다. 어떤 역할이나 팀에 배치되더라도 건전한 아이디어와 통찰력을 찾아 어디서든 얻으려 했고, 그것들을 행동과 실행으로 연결 지었다. 경력 내내 존경하고 배웠던 대부분의 리더들에게서 보았던 습관이자 사고방식이었다.

적극적인 학습은 나에게 매우 중요했다. 많은 동료들이 받은 것과 같은 수준의 정규 교육을 받지 못했기 때문이다. 주립대에서 저널리즘 학위를 받았을 뿐, 아이비리그 MBA는 없었다. 게다가 아버지가 미국 해안 측지 조사팀에서 위도와 경도를 표시하는 일을 하셨기에, 고등학교 이전까지 몇 달마다 마을을 옮겨 다니며 23개 주의 30개 이상의 트레일러 파크에서 자랐다.

바로 그곳에서 적극적인 학습 습관이 싹텄다. 초등학교 때 어머니는 잦은 이사로 인해 내 교육에 지장이 갈까 걱정하셨다. 캔자스주 닷지시티의 담임 선생님이었던 안슐츠(Anschultz) 부인은 어머니를 안심시켰다. "데이비드는 이미 이 아이들 대부분이 평생 방문하게 될 곳보다 더 많은 곳에서 살았어요. 당신 아들은 제가 아는 그 누구보다 최고의 교육을 받고 있답니다."

배우는 법을 익히고 있었다. 가능한 한 많이, 다양한 사람들로부터, 빠르게 배우는 것 말이다. 다음에 중요한 아이디어가 어디서 나올지 모른다는 것과, 사람들이나 그들의 통찰력의 가치를 배경으로 판단해서는 안 된다는 것을 깨달았다.

적극적인 학습자가 되는 것은 큰 문제를 해결하고 팀과 브랜드를 되살리는 명성을 얻는 비결이었다. COO로서 성공할 수 있었고, 결국 얌 브랜즈의 CEO 자리에 오를 수 있었던 것도 그 덕분이었다. 17년 재직 기간 동안 얌의 시가총액을 80억 달러에서 320억 달러로 성장시키는 데 기여할 수 있었던 것도 마찬가지였다. 그리고 오늘날 사람들의 삶에 긍정적인 변화를 만들어내는 것 역시 그러하다.

누구에게서든, 어떤 경험에서든, 가치 있는 것을 제공하는 새로운 환경에서든 배우는 중요한 훈련을 쌓았다.

COO로서 맨 처음 한 일은 병입 공장들을 둘러보는 것이었다. 큰 문제들의 근본 원인과 최선의 해결책을 거기서 배울 수 있을 거라 생각했기 때문이다. 하지만 관리자들에게 가지 않았다. 새벽 5시에 일어나 영업사원들과 이야기를 나누었고, 때로는 그들과 함께 고객을 만나러 다녔다. 생산 라인과 창고에서 일하는 사람들과 몇 시간을 보냈다. "우리가 더 잘해야 할 일은 무엇인가요? 우리가 잘하고 있는 일은 무엇인가요?"라고 물었다. 수요 예측이 빗나가고 있다는 것을 알게 되었다. 재고가 부족했다. 창고에서 제품을 충분히 빨리 꺼낼 수 없었다. 사기도 떨어져 있었다. 공장 관리자들에게 브리핑을 할 때 "어떻게 이렇게 빨리 알아내셨어요?"라고 말했다.

물었고, 관찰했으며, 제시된 아이디어와 교훈에 귀 기울였다. 마케팅의 유망주로 있던 초기부터 적용했던 이 훈련 덕분에 모든 역할에서 더 빨리 적응할 수 있었고, 더 빨리 긍정적인 영향을 미칠 수 있었다. 경력 궤적에 큰 영향을 미쳤다.

리더십의 위험 중 하나는 더 높은 자리로 올라갈수록 현실과 동떨어질 수 있고, 자아가 앞서게 되며, 듣기를 멈출 수 있다는 것이다. 때로는 배경이 부족하다고 느껴졌기에 그런 함정에 빠질 수도 있었다. 하지만 그런 리더들과 그것이 팀과 결과에 미치는 영향을 보았기에, 개방적이고 호기심 많으며 겸손한 마음을 꾸준히 갖추려 노력했다.

기본을 이해하고, 세상을 있는 그대로 바라보며, 선택지를 넓히고, 올바른 행동을 명확히 하는 데 도움이 되는 더 나은 질문을 하는 법을 배웠다. 예를 들어 정체되거나 기회를 놓치고 있다고 걱정될 때면 "만약 새로운 촉망받는 인재가 들어와 인수한다면, 그들은 무엇을 할까?"라고 물었다. 팀원들에게 "우리가 무엇을 해야 하는가"가 아니라 "우리가 무엇을 할 수 있는가"를 물어 사고를 확장시켰다. 다른 팀이나 조직과의 어려운 상황에서는 "우리가 먼저 신뢰를 보인다면 무엇이 가능할까?"라고 물었다. 끊임없이 경쟁사와 자신을 비교하며 "우리가 그들에게서 승리하는 법을 무엇을 배울 수 있을까?"라고 물었다. 이런 질문들은 팀에서 훌륭한 아이디어의 흐름을 늘렸다.

COO가 되기 약 10년 전, 당시 펩시코가 소유하고 있던 피자헛의 마케팅을 이끌도록 고용되었다. 피자헛의 실적은 개선이 필요했기에 우리가 던진 질문 중 하나는 "평일 판매량을 주말 판매량에 훨씬 더 가깝게 만들 수 있을까?"였다. 팀, 특히 화요일 키즈 나이트에서 많은 성공적인 아이디어를 촉발했다. 아이들은 일반 피자를 주문하면 무료로 개인용 팬 피자와 작은 파티 키트를 받았는데, 이는 우리에게 주말 수준의 판매량을 안겨주었다.

경력의 단계마다 해야 할 일이나 가장 큰 차이를 만들 수 있는 일, 예를 들어 새로운 도전에 맞서거나, 어려운 일을 하거나, 옳은 일을 함으로써 배웠다. 행동을 통해 배울 때 우리는 행동에서 나오는 통찰력을 발견하게 된다. 내가 알려진 두 가지 습관은 기쁨을 추구하고 성공에 기여한 팀원들을 인정하는 것이었다.

긍정적인 감정을 느낄 때 더 많이 배운다. 훌륭한 결과를 내고 그 과정에서 즐거움을 느낄 수 있는 사람들과 함께 즐겁게 일할 수 있는 경력 선택을 꾸준히 해왔다. COO가 된 지 몇 년 후 KFC의 사장이었을 때 프리토레이의 사장직을 제안받았는데, 훌륭한 기회였다. 하지만 거절했는데, 외식 산업을 얼마나 사랑하게 되었는지 깨달았기 때문이다. 그리고 결국 그 결정은 얌을 이끌 기회로 이어졌다.

얌에서는 시작부터 인정의 문화를 발전시켰다. 성공으로 이끌 행동들을 식별하고, 팀에서 그런 행동들을 찾아내며, 회사 전체에 그것들을 보여주고, 사람들이 자신의 기여가 중요하고 가치 있다고 느끼게 해주었다. 우리는 그것으로 유명해졌고, 우리의 놀라운 성장과 성공 대부분을 몰입된 팀원들에게서 배운 것들 덕분이라고 생각한다. 결국 경력을 쌓아가면서 배운 교훈은 이것이다. 적극적인 학습은 다른 모든 중요한 리더십 습관의 기반이 된다는 것이다. 목적을 가지고 배울 때, 그리고 긍정적인 변화를 만들겠다는 자세로 임할 때 당신과 주변 사람들, 팀에게 더 큰 가능성을 열어줄 수 있다.

이 콘텐츠에 표명된 견해는 전적으로 필자 개인의 의견일 뿐, Fortune의 입장과 신념을 반영하는 것은 아닙니다다.

※이 콘텐츠는 Fortune.com 원문을 바탕으로 작성됐으며, 번역은 슬롯 무료 사이트 소속 AI기자(GPT-4 활용)가 도왔습니다.